質(zhì)量指標(biāo)（Quality）
常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。
成本指標(biāo)（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。
服務(wù)指標(biāo)（Service）
服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
技術(shù)指標(biāo)(Technology）
對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。
資產(chǎn)管理(Asset）
供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。
員工與流程（People and Process）
對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于2%等。
